（中國家電企業(yè)：“終端驅(qū)動”時(shí)代來臨）

　　隨著市場多極化時(shí)代的到來，原來家電企業(yè)所熟悉的生存環(huán)境，已經(jīng)變得面目全非，企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都有了全新的演繹。而生存環(huán)境的變化，其實(shí)質(zhì)也是家電企業(yè)成長模式變化的反應(yīng)，因?yàn)槠髽I(yè)的生存環(huán)境變化足以影響企業(yè)的成長之路。

　　“黑鐵時(shí)代”的模式改變

　　綜觀家電行業(yè)走過的近三十年發(fā)展歷程，其成長的主導(dǎo)模式大約可分為“產(chǎn)品驅(qū)動”、“A驅(qū)動”和“渠道驅(qū)動”三種形式，當(dāng)然，也有部分企業(yè)采用產(chǎn)品加品牌或品牌加渠道的“雙輪驅(qū)動”，但不足以形成主流形式。

　　“產(chǎn)品驅(qū)動”是企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過提升產(chǎn)品的檔次（品質(zhì)、品位、產(chǎn)品創(chuàng)新等）實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，并為企業(yè)實(shí)現(xiàn)較大的市場份額。同時(shí)，產(chǎn)品在企業(yè)價(jià)值曲線上占據(jù)著第一要素。在上個(gè)世紀(jì)八十年代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)剛結(jié)束后，中國還停留在供需不均等的條件下，市場還處在賣方市場，而此時(shí)一些企業(yè)只要制造出產(chǎn)品，并有一定的規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化生產(chǎn)與經(jīng)營能力，企業(yè)就能迅速走上了快速發(fā)展的軌道，所以在那個(gè)時(shí)期“產(chǎn)品驅(qū)動”是企業(yè)最為主流的成長模式。

　　“品牌驅(qū)動”即是通過大力的品牌投入，以帶來長線優(yōu)勢，從而使消費(fèi)者對品牌產(chǎn)生消費(fèi)“首選率”。企業(yè)通過對自身定位賦予品牌核心價(jià)值，并通過品牌核心價(jià)值統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切營銷活動，讓消費(fèi)者明確、清晰地識別并記住品牌的利益點(diǎn)與個(gè)性，為消費(fèi)者制造價(jià)值體驗(yàn)差異。使企業(yè)在品牌建設(shè)過程所產(chǎn)生的市場拉力中快速成長，并通過品牌延伸使企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?、集團(tuán)化發(fā)展。

　　“渠道驅(qū)動”是目前運(yùn)用最廣泛的一種成長模式，渠道驅(qū)動的核心是讓分配好的利益和市場保持源源不斷的動力，而渠道的兩個(gè)核心成員——制造商和分銷商之間是一種共生關(guān)系，并在利益共存體的理念下建立良好的合作伙伴關(guān)系，使所經(jīng)營的產(chǎn)品保持持續(xù)穩(wěn)定或持續(xù)增長的態(tài)勢，而成功的渠道建設(shè)又令雙方始終由于利益關(guān)系而相互依賴和支持。隨著品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驅(qū)動產(chǎn)生循環(huán)，成為企業(yè)源源不斷的成長動力。

　　但伴隨著中國經(jīng)濟(jì)市場化和國際化進(jìn)程的加快，家電企業(yè)所面臨的生存環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化，競爭的范圍更加廣泛、競爭內(nèi)容更加深入、競爭的程度更加激烈。這一點(diǎn)我們可從企業(yè)的競爭行為上清楚地看到，以前企業(yè)所常用的“價(jià)格戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”等單維度的競爭手段，正在被“供應(yīng)鏈競爭”、“顧客忠誠競爭”、“戰(zhàn)略競爭”等立體化競爭手段所替代。而且，由于產(chǎn)品同質(zhì)化日益漸多、品牌宣傳媒介日益增多，產(chǎn)品力、媒介效應(yīng)因?yàn)楦叨葥頂D而不斷下降，加上通路成本持續(xù)攀高，新生代的家電企業(yè)要以“產(chǎn)品驅(qū)動”、“品牌驅(qū)動”和“渠道驅(qū)動”取得突破的可能性越來越小。

　　同時(shí)，家電行業(yè)成熟度也造就了家電市場紛爭已處于白熱化，廣告戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等等營銷手段讓家電行業(yè)硝煙彌漫，家電市場競爭的嚴(yán)峻性，讓很多品牌家電企業(yè)都陷入迷惘狀態(tài)：格蘭仕頻繁更換主帥、美的營銷系統(tǒng)變革、TCL多名高管出走、海爾整體業(yè)務(wù)虧損……家電業(yè)的“黑鐵時(shí)代”已經(jīng)來臨。按照希臘神話的描述，黑鐵時(shí)代是一個(gè)比較混亂的時(shí)代，并且戰(zhàn)爭四處蔓延，道德、知識等都進(jìn)入到一個(gè)非常低的層面，這一點(diǎn)，與現(xiàn)在的家電業(yè)現(xiàn)狀非常符合。特別近兩三年來，家電業(yè)的生存環(huán)境進(jìn)一步惡化，一方面要面對企業(yè)上游原材料價(jià)格的上漲導(dǎo)致制造成本提高，另一方面還要面對同質(zhì)化競爭導(dǎo)致的產(chǎn)品市場價(jià)格的持續(xù)低迷，眾多家電企業(yè)陷入了十分被動的局面。

　　在這嚴(yán)峻的生存環(huán)境下，“轉(zhuǎn)型”、“變革”成為許多企業(yè)最耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)語言。顯然，家電企業(yè)要取得成功，必須尋找一個(gè)全新的成長模式。

　　“終端驅(qū)動型”企業(yè)大行其道

　　隨著生存環(huán)境的惡化和消費(fèi)者需求的多樣化，企業(yè)意識到只有掌握住終端的銷售才能夠真正掌握住產(chǎn)品的銷量，企業(yè)的成長才有源源不斷的血液供應(yīng)。現(xiàn)時(shí)，繼“產(chǎn)品驅(qū)動”、“品牌驅(qū)動”和“渠道驅(qū)動”之后，一種新型的“終端驅(qū)動”成長模式開始浮出水面。

　　實(shí)際上，“終端制勝”已經(jīng)成為營銷界的一個(gè)金科玉律，并不是一件十分新鮮的事。而且，無論“產(chǎn)品驅(qū)動”、“品牌驅(qū)動”還是“渠道驅(qū)動”型企業(yè)，作為營銷價(jià)值實(shí)現(xiàn)的“最后一公里”的終端，始終都是企業(yè)成長的核心關(guān)節(jié)點(diǎn)之一。只不過，以前企業(yè)關(guān)注產(chǎn)品、廣告、品牌很多，終端只是作為銷售的平臺來運(yùn)用，并沒有像“終端驅(qū)動”型企業(yè)那樣提到一個(gè)戰(zhàn)略的高度來看待，實(shí)際上這是對終端力量的巨大漠視。

　　“終端驅(qū)動”能成為企業(yè)的成長模式，是其終端贏利模式的建立。終端贏利模式就是以終端核心為發(fā)力點(diǎn)，將產(chǎn)品力、品牌力與終端力相結(jié)合，讓營銷的各種工具都著力于終端，省去過于漫長的溝通過程，以終端創(chuàng)新形成企業(yè)在消費(fèi)者的持續(xù)影響力，從而帶來源源不斷的銷售利潤和的企業(yè)快速的成長。

　　現(xiàn)今，就在家電業(yè)內(nèi)哀鴻遍野，萬馬齊喑之時(shí)，一批“終端驅(qū)動”型的新生代家電企業(yè)如龍的、樂邦等卻逆風(fēng)飛揚(yáng)，在家電市場上的活躍程度讓很多家電企業(yè)感到驚訝。這批“終端驅(qū)動”型企業(yè)有著許多共性：都是從“代理商”轉(zhuǎn)變成“品牌制造商”，擁有渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢；起步時(shí)就面臨殘酷的市場競爭，特別是同質(zhì)化的競爭；更注重營銷價(jià)值鏈的因素，也會考慮消費(fèi)者的需求等。其中最為核心的，就是發(fā)力于終端，憑借自身的渠道和制造優(yōu)勢，將企業(yè)成長的重點(diǎn)工作放在終端贏利模式的建立。

　　以廣東龍的集團(tuán)為例，其前身為新東方集團(tuán)，國內(nèi)代理商“一哥”。先后為眾多國外知名品牌的中國區(qū)域總代理，市場年銷售額高達(dá)近20億元，使“新東方”一度成為“進(jìn)口家電的代名詞”。1999年，中國入世之風(fēng)日盛，龍的領(lǐng)導(dǎo)清醒地認(rèn)識到為國外品牌作嫁衣的代理之路對企業(yè)發(fā)展不能長久，便毅然決定停止一切代理業(yè)務(wù)，同時(shí)投巨資建成10萬平方米的阜沙工業(yè)園，生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，并以“龍的品牌”在國內(nèi)開始了真正意義上的創(chuàng)業(yè)之路。這是一家典型的“終端驅(qū)動”成長型企業(yè)，自創(chuàng)立品牌起，就把終端上升到戰(zhàn)略高度，確定了其二十二字營銷模式：“優(yōu)秀的終端形象+持續(xù)的終端演示+抓住關(guān)鍵銷售時(shí)段”，并讓其占據(jù)著龍的發(fā)展整個(gè)價(jià)值曲線的第一要素。同時(shí)，這個(gè)模式都是依附著終端為著力點(diǎn)，并讓其轉(zhuǎn)變成巨大威力，如此模式讓渠道流通與終端流通產(chǎn)生了互動；讓終端賣場與品牌廣告相互連接；讓操作與培訓(xùn)、客戶接觸與反饋進(jìn)行互動，從而在終端中反映出較強(qiáng)的競爭力。其次，將“終端驅(qū)動”要素進(jìn)行量化：制定了兩本操作指引手冊，即《龍的終端形象規(guī)范手冊》與《龍的市場推廣活動指引手冊》，目的是明確終端工作的操作指引；統(tǒng)一終端工作的標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范終端工作的管理；從而推動銷售的增長，促進(jìn)品牌的發(fā)展！多年來，龍的成長就是依靠終端贏利模式，并緊緊抓住消費(fèi)者需求的源頭，以終端為中心線，以終端為發(fā)力點(diǎn)，帶動整個(gè)品牌對市場贏利能力的全面占有。

　　企業(yè)的競爭歸根到底是成本和利潤之爭，什么方式可以減少成本又能達(dá)到利潤最大化，那自然就是企業(yè)的最佳選擇。實(shí)際上，品牌、渠道、傳播、產(chǎn)品、終端，各個(gè)環(huán)節(jié)都可能是產(chǎn)生贏利的最大推動力，問題是企業(yè)產(chǎn)品的生長階段不同、產(chǎn)品類型各異、市場環(huán)境千姿百態(tài)，什么時(shí)候、什么因素在起主導(dǎo)作用就大為不同。

　　當(dāng)“終端驅(qū)動”型的新生代家電企業(yè)大行其道時(shí)，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到終端的重要性，必須盡快建立新的成長模式，打造新的核心競爭力體系，才能夠在未來激烈的市場競爭中領(lǐng)先于對手，從而獲得競爭優(yōu)勢。

　　對傳統(tǒng)模式的全面顛覆

　　“終端驅(qū)動型”的家電企業(yè)成長為行業(yè)發(fā)展的帶來了新跨越，也為家電行業(yè)展現(xiàn)了全新的成長創(chuàng)新模式，在加速分化家電企業(yè)成長路徑依賴的同時(shí)，對傳統(tǒng)成長路徑更是一種破除。

　　第一、破除了企業(yè)的傳統(tǒng)成長路徑，采取“逆向打通價(jià)值鏈”的方法，從終端尋求力量，從而打通渠道、品牌、產(chǎn)品的脈絡(luò)，為公司價(jià)值曲線注入更強(qiáng)的因素。

　　隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)營銷重心正在不斷下移，對終端重視程度逐漸滲透到企業(yè)管理的方方面面，市場營銷、物流配送自不必提，從戰(zhàn)略方針的決策、財(cái)務(wù)成本的控制，乃至于人力資源的招聘考核，無不將終端作為一個(gè)重要的考慮因素。因?yàn)楫a(chǎn)品再好、品牌知名度再高、渠道再多而要在終端失去力量，一切都會受到阻撓，企業(yè)也就會失去發(fā)展的力量！

　　第二、破除了職業(yè)經(jīng)理人的職位變更，一直束縛著家電企業(yè)發(fā)展所帶的阻撓，推動了家電營銷手段從“個(gè)人英雄主義營銷行為”到“規(guī)范性營銷思想體系”的質(zhì)的轉(zhuǎn)變。目前，家電企業(yè)容易陷入一種人走平臺走的狀態(tài)，即當(dāng)營銷職業(yè)經(jīng)理人離開企業(yè)時(shí)，他所做的、所擁有的資源隨之而去，接任者必須從頭再來，而一個(gè)新的營銷職業(yè)經(jīng)理人來臨，對企業(yè)都會帶來新的營銷思想與行為，所以家電企業(yè)營銷行為在不斷的創(chuàng)建與打破之中，弄得家電企業(yè)千瘡百孔。而此套模式的誕生，不僅解決此問題，讓整個(gè)企業(yè)有一套完整而適時(shí)的營銷體系，并能給予企業(yè)規(guī)范性營銷版本，讓企業(yè)營銷資本在不斷積累。同時(shí)，對家電行業(yè)內(nèi)來講：龍的“二十二字”營銷模式，不僅是家電業(yè)獨(dú)有，更是適應(yīng)現(xiàn)今營銷環(huán)境變化的“終端驅(qū)動”的概括，所以此模式的誕生可以值得很多同行借鑒！

　　第三、提升了終端的戰(zhàn)略高度，提高了企業(yè)在成長過程中操作終端的能力。

　　“終端驅(qū)動”除了企業(yè)將終端提升到戰(zhàn)略的高度，同時(shí)，也讓終端在企業(yè)的價(jià)值曲線中占據(jù)著最高曲線值，而更重要的一個(gè)核心的內(nèi)容就是量化管理。龍的終端贏利模式的量化管理，如其優(yōu)秀終端形象的標(biāo)準(zhǔn)明確規(guī)定在“位置、面積、陳列、出樣”八字要素里：龍的專柜所在的位置處于精品家電賣場前三位，爭創(chuàng)面積最大（不能低于兩條標(biāo)準(zhǔn)柜+一條須刀玻柜”，不能小于7平方米），保證陳列規(guī)范（嚴(yán)格按照終端標(biāo)準(zhǔn)陳列規(guī)范陳列），實(shí)現(xiàn)出樣最全（全線產(chǎn)品不能少于72款），并讓各營銷中心建立起這種標(biāo)準(zhǔn)的大專區(qū)形象終端，打造賣場氣勢。這些量化指標(biāo)，使得企業(yè)對優(yōu)秀終端的理解更為明確化和可操作性，制度化的結(jié)果自然是“鐵打的營盤流水的兵”，日積月累，成為企業(yè)行動的思想范本。

　　第四、破除了“機(jī)會導(dǎo)向”成長型企業(yè)的內(nèi)生慣性。

　　“終端驅(qū)動”的贏利模式不急于擴(kuò)大市場份額，拋棄過去以市場份額就等于利潤的思想，緊緊抓住利潤中心，扎扎實(shí)實(shí)做好終端，實(shí)效前進(jìn)。畢竟，家電企業(yè)要在今天的市場上生存，并在全國建立起數(shù)千家的銷售終端和服務(wù)終端，并以終端管理為經(jīng)營的核心，建立直接的企業(yè)成長戰(zhàn)略并不是一朝一夕之功，它要求企業(yè)具有穩(wěn)打穩(wěn)扎的心態(tài)和高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，這種龐大的經(jīng)營管理體系既提高了企業(yè)的競爭力，又提高了行業(yè)的競爭門檻。

　　第五、順應(yīng)了營銷發(fā)展趨勢。在當(dāng)今的市場上，新生代的家電企業(yè)沒有了像美的、格蘭仕這些企業(yè)發(fā)展時(shí)期的先天性優(yōu)勢，一出生還沒有完成原始積累就必須面臨殘酷的競爭。而且，隨著家電行業(yè)的產(chǎn)能過剩，大規(guī)模制造的優(yōu)勢已悄然流逝，終端網(wǎng)絡(luò)正逐漸成為家電廠家共同選擇的戰(zhàn)略支點(diǎn)。近幾年來，國美、蘇寧這樣終端連鎖霸主強(qiáng)勢崛起，憑借資本和規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷，以“終端優(yōu)勢”橫掃家電市場，眾多家電廠家對于國美、蘇寧們的強(qiáng)硬態(tài)度卻忍氣吞聲，中國家電業(yè)正經(jīng)歷著一場深刻變革。

　　因此，“識時(shí)務(wù)者為俊杰”，家電企業(yè)的成長與發(fā)展都要順應(yīng)當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境，貼切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、萬家樂，90年代末期的格蘭仕等企業(yè)，現(xiàn)今的龍的、樂邦等企業(yè)，其成功都是吻合了當(dāng)初的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。這也說明，終端驅(qū)動型的家電企業(yè)發(fā)展并在順勢而為，借勢發(fā)展。

　?。ㄗ髡攥F(xiàn)國內(nèi)某著名家電企業(yè)市場部部長；《市場報(bào)》、《銷售與市場》、《中國營銷傳播網(wǎng)》等國內(nèi)多家報(bào)刊、雜志、網(wǎng)站專欄作家暨特約撰稿人；中國企業(yè)“終端驅(qū)動”成長模式首倡者）